Miért kerüli el a legtöbb szervezet a mennyiségi kockázatértékelést?

Az ERM-folyamat, amely hatékonyan segíti a vállalatot a célok elérését fenyegető veszélyek és lehetőségek megértésében, nem fog csupán egy kockázati listát készíteni. Ez ugyan elegendő lehet egy szabályozó hatóság számára, de abszolút semmit sem jelent ahhoz, hogy segítse a vezetőket a szervezet jobb vezetésében.

Az azonosítás után a vállalatok megteszik azt a létfontosságú lépést, hogy értékeljék a kockázatokat, hogy megértsék, melyeket kell prioritásként kezelniük. Végül is, honnan fogja tudni, hogy a vállalat a megfelelő kockázatokra és lehetőségekre összpontosít?

Tágabb értelemben két módszer létezik a kockázatok értékelésére – a kvalitatív és a kvantitatív.

A kvalitatív értékelés leíró elemeket használ egy adott kockázat rangsorolásához, általában 1-5-ig terjedő skála vagy magas, közepes vagy alacsony, míg a kvantitatív kemény számokat használ, mint például a dollárnyi hatás vagy valamilyen más mérőszám.

A kvalitatív módszerek messze a leggyakrabban használtak, de amint azt számos kockázatkezelési gondolkodó állítja, ez tele van elfogultsággal, és csak statikus képet ad a kockázatról, ezért nem hasznos a döntéshozatalban. A kvantitatív módszereket objektívebbnek tartják, és jobban megértik, hogy a kockázatok hogyan hatnak a szervezetre, de bizonyos szintű adatelemzési és modellezési képességeket igényelnek, amelyekkel sok szervezet egyszerűen nem rendelkezik.

Az elsődleges ok azonban nem ez, amiért sok szervezet elkerüli a kvantitatív kockázatértékelési módszereket.

Az a közfelfogás, hogy csak kiválasztott iparágak, például a számokon alapuló pénzügyi szolgáltatások és a feldolgozóipari vállalatok vannak felkészülve arra, hogy kihasználják a kvantitatív kockázatértékelés előnyeit.

A bankok kincsesbányával rendelkeznek olyan mérőszámokból, amelyekből adatokat lehet meríteni, mint például a hitelek nemteljesítési aránya, kamatbevételek, tartalékráták és így tovább. Másodsorban a gyártás számos mérőszámmal rendelkezik, amelyeket a teljesítmény és a hatékonyság megértéséhez használnak, beleértve az áteresztőképességet, a kapacitáskihasználást, a jelentendő egészségügyi és biztonsági incidenseket és még sok mást.

Míg a pénzügyi cégek rendelkeznek a legtöbb tapasztalattal a mennyiségi értékelés terén, az igazság az, hogy minden szervezetnek, iparágtól vagy ágazattól függetlenül, lesznek olyan adatai, amelyeket felhasználhatnak…

Hacsak nem szigorúan papír alapú (őszintén remélem, hogy nem az a mai korban), minden szervezet minden ágazatban és iparágban rendelkezik számokkal. Ezek közé tartozhatnak a pénzügyi teljesítményre vonatkozó számok (nonprofit szervezetek esetében az adománygyűjtés), az alkalmazottak megtartása és fluktuációja, valamint az ügyfélszolgálati mérőszámok (például a heti hívások száma vagy az úgynevezett Net Promoter Score).

Ha ezeket a számokat megfelelően használják és kommunikálják, akkor ezek a számok sokkal erőteljesebb, megvalósíthatóbb történetet mondhatnak el a kockázatokról, mint bármilyen minőségi 1-5 vagy alacsony-közepes-magas rangsorolás.

Hadd fejtsem ki részletesebben…

Egy tipikus, kvalitatív kockázatértékelés során a vezetőket és az üzleti egységek vezetőit arra kérik, hogy rangsorolják egy kockázat hatását és valószínűségét. Ezekkel a statikus pontszámokkal a kezükben kialakítható egy hőtérkép, amely a COSO szerint egyszerűen “…egy vagy több kockázat valószínűségének és hatásának grafikus ábrázolása.”

A hőtérképekkel és más hasonló grafikus ábrázolásokkal az a probléma, hogy feltételezik, hogy a kockázatok a grafikon egy pontján léteznek. Ez félrevezető, sőt bizonyos mértékig veszélyes is lehet, mivel a hatások az esemény valószínűsége alapján változhatnak.”

A kockázatok számszerűsítésének végső célja a siker valószínűségének megértése…

A legutóbbi könyvében Decide to Succeed: Why and How to Apply Effective Decision Risk Management, Hans Læssøe kifejti:

A döntés kockázatkezelésének célja az eredmény javítása, és ezért nem magára a bizonytalanságra, kockázatra vagy lehetőségre kell összpontosítani – hanem a döntés/projekt teljesítményparaméterére.

Amint ebben a bejegyzésben feltárom és gyakran ismétlem, a kockázati szakembereknek olyan nyelven kell kommunikálniuk, amelyet a döntéshozók értékelnek és megértenek. Ezért a kockázatok mérését úgy kell végezni, hogy az a vezetők számára is fontos legyen. Ha helyesen és a megfelelő kontextusban használják, az adatok támogathatják ezt a folyamatot.

Nagyjából így kell működnie…

A szervezetének van egy célja (pl. a bevétel növelése) és különböző célkitűzések a cél elérésére (pl. új termékek kifejlesztése, meglévő termékek új piacra történő átcsoportosítása).

Ön mint kockázati szakember, az érintett érdekeltekkel egyeztetve, forgatókönyveket dolgozhat ki e célkitűzések köré. Amint azt a hatékony forgatókönyvtervezés alapvető kérdéseiről szóló korábbi bejegyzésemben kifejtettem, a magas szintű cél annak biztosítása, hogy a célok és célkitűzések megfelelőek legyenek.

A forgatókönyvek körül ezután azonosíthatók a kockázatok. Minden releváns adat felhasználható olyan modellek vagy Monte-Carlo-szimulációk kidolgozásához, amelyek aztán meghatározhatják egy adott cél teljesülésének valószínűségét.

Itt egy példa Hans könyvéből, amely konkrét számokkal szolgál egy projekt konkrét céljainak teljesülési valószínűségéről:

A táblázatból látható, hogy 57% az esélye annak, hogy a projekt a kívánt időkereten belül befejeződik, és 82% az esélye annak, hogy a projekt az elfogadható költségvetési célok között marad. A vezetők ezen információk alapján eldönthetik, hogy a projektet a jelenlegi formájában kell-e továbbvinni, módosítani kell-e, vagy el kell-e hagyni.

De hogyan juthatok adatokhoz?

A modellek és szimulációk működéséhez azonban adatokra van szükség, ami visszavezet minket a mai téma lényegéhez.

Mint korábban említettem, minden szervezetnek lesznek adatai. Azonban még olyan közvetlen számok nélkül is, mint a bevétel vagy az ügyfélelégedettség, lehetséges számszerű értékeket rendelni számos immateriális értékhez, beleértve a hírnevet is. A hírnév mellett a vezetés hatékonysága, a kutatás termelékenysége, a politikai bizonytalanság – a lista végtelen.

A Douglas Hubbard által írt könyv (…és a hozzá tartozó munkafüzet) How to Measure Anything: Finding the Value of “Intangibles” in Business (…és a hozzá tartozó munkafüzet) olyan eszközöket és módszereket kínál, amelyekkel a szervezetek számokat adhatnak a különböző mérőszámokhoz.

A könyvében azonban kifejti, hogy a döntéshozatalt szolgáló mérés és elemzés célja nem a tökéletes eredmény elérése, hanem a bizonytalanság csökkentése, hogy a vezetők a lehető legjobb döntést hozhassák meg.

Bár bölcs dolog nem elsietni a modellezést, a kvantitatív módszerek egyre inkább nélkülözhetetlenné válnak, különösen mivel a világ egyre inkább az automatizálás felé halad, és a társadalom egyre kevésbé tolerálja a problémákat vagy a tévedéseket.

Hogyan küzd meg az Ön szervezete az adatokkal kapcsolatos kihívással a kockázatok felmérése érdekében a vezetői döntéshozatalhoz?